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华为任正非谈财务:没去搬砖挖沟,喊什么“吃大苦、耐大劳”

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發表於 2020-5-24 16:54:51 | 顯示全部樓層 |閱讀模式
IT之家5月24日消息 5月22日,华为心声社区发布了5月9日任正非与财经团队座谈会上的讲话内容,任正非称,什么财务?一部分是“财”,一部分是“务”,“务”就是指要懂业务,为业务提供专业的服务与支持。……不够的要去补课,补得不够的先让出位置,让合适的人先上,补好课你再回来,选熟悉本业务、让又知晓相关业务的人先顶替你的岗位,你锻炼好后,再重新安排岗位。这是一种良性循环,五年后若果我们抗住了美国的打压还没有死,你们就作为一支铁的支援保障队伍,走进了前进的队列。你们不是去搬砖挖沟,所以不要喊“吃大苦、耐大劳”这样的空口号。当然,财经是经验科学,经验科学是容易规范化的。规范化的业务,要走标准化、电子化的道路,简化作业方式。技术业务是跳跃的,每三个月刷新很快,不在现场,不会理解的。不要因为我强调PFC要学业务,你们就只去学业务,荒疏了本专业能力。没有本专业的精,就没有开门的钥匙。

  IT之家获悉,任正非称,财经人员首先要精通财务,同时也要懂业务,一专多知;财经干部要通过实践熟悉业务,既可以更好服务与支持业务,也更加敢于在灵活机动中坚持原则;针对中央集权专业类员工,要完善差异化的待遇体系,将各种津贴明细化;在业务变革过程中,平台必须保持稳定,财经的组织结构和流程结构改革放缓,可以先进行个体作战能力提升的变革。

  
  下面是全文:
  财经在现阶段不改革结构,不改革流程,配合和适应市场与研发的改革为主要目标任务。若果大家都同时积极地改,作战队伍会找不到北,反而速度会更慢。但财务可以开展岗位练兵,补充对本岗位所服务的业务你还不懂的业务知识,争取成为一个理解作战的业务部门的人。重视PFC人员的成长关怀,PFC有一部分人将走向精算师,像合同场景师一样可以有精算师、中级精算师、高级精算师的职位;另一部分人可以逐步走向各级管理岗位,如:大项目CFO、小项目CEO、作战CFO、坂田机关一些重要岗位的助手。这些人每年有20%以上的人被选拔走向螺旋循环,这样一些名校生在基层锻炼时间就大约两、三年,就开始螺旋上升,优秀者逐步就是我们各级岗位的接班人。整个体系的血就活起来了,为将来扩张作好了队伍准备。

  一、财经人员首先要精通财务,同时也要懂业务,一专多知。

  第一,什么是“财务”?一部分是“财”,一部分是“务”,“务”就是指要懂业务,为业务提供专业的服务与支持。如果财务不懂业务,那只是算账的,叫会计员,不叫财务。PFC去一线,就是为了在最年青、最空白、最有朝气的时期去熟悉业务与财务的混合管理,向孟加拉国代表处的交付与财经学习。作战CFO的职责是什么,如何叫作战CEO的助手?梳理出它的标准,严格执行考核与考试。平台CFO熟悉交付了吗?熟悉合同管理了吗?采购流程对你有什么体会和进步,你有单挑一个重要项目的采购能力吗?……不够的要去补课,补得不够的先让出位置,让合适的人先上,补好课你再回来,选熟悉本业务、让又知晓相关业务的人先顶替你的岗位,你锻炼好后,再重新安排岗位。这是一种良性循环,五年后若果我们抗住了美国的打压还没有死,你们就作为一支铁的支援保障队伍,走进了前进的队列。你们不是去搬砖挖沟,所以不要喊“吃大苦、耐大劳”这样的空口号。当然,财经是经验科学,经验科学是容易规范化的。规范化的业务,要走标准化、电子化的道路,简化作业方式。技术业务是跳跃的,每三个月刷新很快,不在现场,不会理解的。不要因为我强调PFC要学业务,你们就只去学业务,荒疏了本专业能力。没有本专业的精,就没有开门的钥匙。

  财经人员的主业首先是做好财务,如果你的主业考了90分,我不认为你特别优秀,但是副业考了10分,我认为你就是满分。你们可以买一些业务口的中专教材学习,教材虽然简单,但概要讲得很清楚,容易学明白。技术专家、市场与服务的业务人员进入财务体系,也要把财务作为最主要的方向,精通财务,其他技能只是“助推器”。

  第二,我认为,PFC有两种角色:一种是踏踏实实地做精、做深,一辈子做“精算师”;另一种是经过一线实践,每年按20%-30%的比例螺旋式上升,经过多次循环就可能有机会成长为各级机关的专家。将来你们也可以从GTS抽调一些愿意长期做精算师的人,有些人很聪明,很快就能掌握财务知识,而且运作自如,他们也可以跟着名校毕业的学生螺旋式上升。

  战略预备队是建了一个“通天梯”,财经人员都去爬这个梯子,每一个台阶都有相关业务知识与专业知识,一点点向上爬。财经要将PFC的发展管起来,PFC岗位可以进一步安排到供应链、采购、华为机器……体系工作,也进行多螺旋成长。我们一定要把优秀的PFC逐步补充到有关位置上来,有提升的机会窗,才会让更多的人愿意去做PFC。

  二、财经干部要通过实践熟悉业务,既可以更好服务与支持业务,也更加敢于在灵活机动中坚持原则。

  公司对财经人员的要求第一是责任,第二是责任,第三还是责任,要敢于坚持原则,并善于坚持原则,为业务提供及时、准确、优质的服务,这个要求没有变。这个要求的基础是本业务要精,你服务的业务要懂。这样才能灵活机动地坚持原则,这也是最大的责任与管理。要在灵活机动中体现能力,僵化死板不等于原则。如果财经人员也熟悉交付和采购,关键时刻就敢灵活。

  改革代表处的CFO,如果他的成长史基本上只是一个会计史,怎么能代表平台协调呢?协调有科学性,一定要懂相关业务才能去协调,如果平台协调得不好,改革可能就要被推翻。首先懂作战,能担负作战CF0,除此之外,要熟悉COO的职责。平台CFO要去协调工程采购、交付、供应、法务、公共关系等,以及忠实地履行中央集权。实践是最重要的学习,如果没有实践基础,不知道怎么装机,工程分包也不会,定额也不知道怎么去做,怎么协调?所以,第一,要懂协调的几个模块,比如交付、采购、法律、合规……,一年周末有104天,你可以抽30-40天去装机,参加分包、采购……实习,不断学习和实践。第二,还要对中央集权负起责任,平台CFO要做“万金油”,没有让你处处当专家,但样样你都得清楚。

  产品线财经在管理上和PFC、作战CFO是同样的要求,只是规模和工作涵盖的范围不一样。我们把代表处作为样板先改革,成功后会鼓舞大家改革。

  所以,财务选拔干部是以主业为中心,其他业务也要知晓。干部成长,我们要设路标,我们要看你的履历表,看你每阶段的成绩,如果你没有这个路标,抓紧时间去补就行。有些岗位没有这段路标,不选拔。我们不追求干部的完美,现阶段就在“矮子”里选“将军”,发现几个优秀人员,就选出来给予责任,上战场去冲锋。

  三、针对中央集权专业类员工,要完善差异化的待遇体系,将各种津贴明细化。

  中央集权组织中有一部分人长期在同一岗位上工作,一辈子做职员,需要他们长期“守碉堡”,老兵和新兵的待遇是不一样的。不要随便喊“年轻化”、“优秀化”的口号,什么是年轻,怎样叫优秀?判断标准不清晰,用得合适就是优秀。针对中央集权的专业类员工要制定差异化的待遇体系,鼓励一批员工长期稳定地做好职员,职员也有初级、中级、高级,只是职级的内涵与作战队伍不一样。

  财经体系和人才堤坝变革工作组合作,把专业类员工的待遇体系完善化,把各种津贴明细化,比如岗位津贴和岗位重要性相关,还有质量津贴、工龄津贴、效益津贴……等。梳理出一个方案,短期先按这个制度试行,当全公司改革完成后,再优化。中央集权体系人员的工资、奖金等待遇由中央来发,费用由集团转移承担。服务质量可以通过代表处产粮的效益奖体现,和当地效益进行一定的关联。

  四、在业务变革过程中,平台必须保持稳定,财经的组织结构和流程结构改革放缓,可以先进行个体作战能力提升的变革。

  这两、三年研发和市场的改革势头很猛,比如:CNBG的改革是自下而上;EBG的改革是从上往下走,把机关变小;研发的改革是聚焦在前沿作战。在业务变革时,如果没有一个稳定的基础平台,就全乱了,所以财经、供应链、华为机器……这些平台部门先不改革,财经是服务业务的需求。

  财经的组织和流程不改革,但干部要先进行个人“健身型”改革,干部如何改革?应知应会一定要考,财经要组建一个专门的小班子负责组织考试。PFC、作战CFO、平台CFO、机关专家都有各自不同的考核方法,根据任职资格标准来制定各岗位需要具有什么能力,培训考试和现场作业要一致化。考试题目全公开,采用托福电子考试的方式,允许多次模拟考试,以最后一次来算作成绩;考试通过后给予面试机会,面考是对你的考试过程做一个结论,面考也通过,说明你真的掌握理解了。将考试作为财经这段时间的改革重心,这样来提高个体作战能力。

  另外,希望加强人工智能在财经的应用,从供应链到交付全打通,可以从GTS人工智能团队挑一些人员来。比如,最近公司引进霍普金斯大学的疫情统计表非常好,可以在GTS和财务使用,这样业务自己放数据,后方直接萃取。又如,数据仓库和VR等技术可以引进到PFC的作业系统,提升作业能力。
  .I.T.之.家


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