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[职场] 任正非一句“谁再讲灭三星苹果就罚款”,戳中国产手机两大痛点!

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發表於 2017-3-6 19:48:30 | 顯示全部樓層 |閱讀模式
2017-02-27 来源:钛媒体,作者:终端杂谈

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近日,任正非在华为消费者BG年度大会上的讲话(原文附后)在网上流传开来,任正非在讲话中指出了华为消费者业务的问题,并提出了一些建议,读罢之后让人深思。

任正非指出的问题不光是华为的问题,也是国产手机市场普遍存在的问题;任正非提出的建议,也不光是华为手机的发展方向,也是国产厂商值得思考的方向。

1. 利润是法宝,也是命门
“终端必须要有利润,利润一定要有现金流。

我们没有绝对地排除互联网思维,也没有绝对肯定化,而是实用主义心态,根据不同的情况选择不同的‘武器’。我只有一个思维——利润。

我们说“以客户为中心”,看到客户口袋里的钱,但是我们取之有道,合理地赚钱。”

——任正非

任正非在讲话中多次强调利润,反映了华为手机盈利能力有待进一步提高的现状。

2016年华为消费者业务实现销售收入人民币1780亿元人民币,同比增长42%;智能手机发货量达到1.39亿台,同比增长29%,以11.3%的市场份额位居全球第三位。在营收和出货量大幅提升的情况下,华为消费者业务的营业利润却下降了。有消息称,华为消费者业务2016年的营业利润为20亿美元,低于2015年的22亿美元。

盈利能力不足,不光是华为手机的问题,也是国产手机的集体问题。据手机中国联盟秘书长王艳辉观察,2016年华为、OPPO、vivo的利润预估相差不大,都在100亿元人民币左右;第二阵营的金立、传音利润预计超过10亿元人民币;其他品牌绝大部分处于亏损状态。

国产手机在经过多年的摸索之后,硬件零利润和生态补贴硬件等打法被证明是没前途的,回归利润是必由之路。

硬件零利润不可行的主要原因在于,硬件和软件有着本质的不同,虽然硬件和软件都承载着入口功能,但软件产品的边际成本会随着用户规模的增加而不断摊薄,而硬件却有着物料、物流、生产、营销等成本,这些成本会随用户规模的增加而增加,并不会被摊薄。

生态补贴不可行的主要原因是,良性循环是生态的第一要务,而生态补贴硬件往往会破坏生态。国产手机厂商生态盈利模式以广告为主,模式单一,所以,增加生态收入往往意味着加大广告投放力度,其结果是伤害了用户体验,而用户体验是生态之本。

硬件零利润和生态补贴被证伪,回归利润变得格外重要。目前,智能手机市场已经进入产品、渠道、品牌、供应链多个维度的竞争,体量庞大,不赚钱甚至亏本,根本无法持续。

相反,只有利润才能维持良性循环:市场调研,并根据需求进行产品升级和创新;花钱进行品牌营销,提高影响力;产品和品牌共同提升溢价,保证渠道利润,增强销售力度;消费者用并不便宜的价格买到满意的产品,当然,在消费升级的背景下,用户也愿意为情感认同等附加值买单。

可以毫不夸张的说,不赚钱和亏着卖的行为,都是自己作死,2017年的主旋律是创造利润。

其实,没有不想赚钱的企业,只是盈利之路并不好走。

智能手机在经过十多年的发展滞后,市场门槛已经被抬高,一款手机想要有竞争力,以下四个条件必不可少:产品有新意,至少不出错;品牌有认同,至少没有坏印象;渠道有优势,全渠道覆盖最好,至少在某一渠道有优势;售后有保障,至少不能是一锤子买卖。这对厂商的综合能力是极大的考验。

除了门槛高,智能手机市场的经营环境也已经恶化。核心器件涨价,直接推高了经营成本;而供应链缺货,直接加大了拿货难度,大厂商的需求都不能保证,中小厂商拿货将比以往更困难。

再加上,2017年智能手机的市场增幅也将进一步衰落。赛诺预计2017年市场规模与2016年持平,未来三年将保持3%以内的低增速。存量市场,此消彼长,大家都惦记着对方的市场份额,增量的获得比以往更难,稍不留神,自己的份额就被蚕食了。

在如此恶劣的市场环境下,创利润并不是易事,每个厂商都需要明确自己的比较优势在哪里。
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2. 正视与三星、苹果的差距,“灭了三星,灭了苹果”之类的话不要再说

“灭了三星,灭了苹果'之类的话,无论公开场合,还是私下场合,一次都不能讲。谁讲一次就罚100元,CBG人力资源部设一个微信号把罚款存起来,作为你们的聚餐、喝咖啡的经费。”

——任正非

国产手机的崛起已成不容争议的事实,国产手机已遍地开花,在印度、马来西亚、越南、欧洲、中东、非洲、美洲,都能看到国产手机的身影。但同样不容质疑的是,国产手机与三星、苹果仍存在不小的差距。

三星利用垂直整合的发展模式打造纵向一体化产业,智能手机的核心硬件,如DRAM内存、NAND闪存、显示屏、电池等,三星都能自产自研。所以,供应链缺货、产能不足等顽疾,几乎不会出现在三星身上。

去年9月,三星Note 7发生燃损事件,即便如此,三星2016年第四季度财报仍能实现盈利,靠的正是三星在供应链端的强大支撑能力。换个角度做个假设,国内哪个厂商能在遭受如此打击后迅速崛起呢?

而且,Note 7是电池存在缺陷,这点三星已经专门召开发布会进行说明,需要注意的是,Note 7身上的创新点在市场是依然有竞争力,比如:虹膜识别、双曲面、S Pen、对称的正反面玻璃、IP68级防尘防水。这些创新要素加持到S8机身上,S8仍然是市面上鲜有对手的优秀机器。

苹果采用的是软硬一体的竞争策略,全面掌控核心硬件(如CPU设计)、基础软件(iOS)和应用生态(APP STORE)。

在应用生态方面,苹果的建树远超国内手机厂商。过去的2016年,App Store营收达到285亿美元,苹果从中获得了30%的分成,即约85亿美元。而国产三强华为、OPPO、vivo,其智能手机的整体利润只有约20亿美元,苹果光App Store的利润就是国产三强利润的四倍。

正如任总在讲话中所说,“苹果有极大的生态粘性,目前我们还有一定差距。国外的教育领域、银行系统、国内外先进的医疗系统……只能使用苹果设备,用其他设备每次都要转换,有了这个生态,销售自然就好。”

iPhone的系统流畅性,仍然甩安卓阵营一段距离,虽然安卓在努力缩小差距。目前,Android的手机内存最高已达6GB,可流畅性却不如只有2GB内存的iPhone,这其中有系统资源调度机制的问题,苹果对底层硬件的优化同样功不可没。苹果已经将系统优化深入到自研CPU的级别,而且不是基于ARM公版的自主研发,功力深厚。

从另一个角度讲,6GB内存堪比PC电脑,很明显,Android系统流畅性的瓶颈并不在于配置,而在于系统优化。

所以,国产厂商要正视与三星、苹果的差距,并从差距中寻找不足,积极提高。此外,还要善于向其它手机厂商学习,目前能在市场立足的,都是有两把刷子的,都有学习和借鉴的地方。

比如,三星和苹果就代表着两种不同玩法,也为国产厂商提供了发展方向。

国产厂商可以学习苹果,不仅着眼于Android系统的优化,还要从底层硬件落脚进行优化。

国产厂商可参照学习三星,完善垂直产业链布局,虽然短时间内难以做到核心器件自研自产,但可以与供应链、材料厂商、技术厂商开展深入合作,甚至通过投资、控股供应链厂商的方式,来加强供应链的话语权。

比如华为和小米积极发展自主芯片,就是很好的示范。

无论市场形势多么不乐观,做强自己始终是最难,也是最该走的路。


《任总在消费者BG年度大会上的讲话》原文,略经编辑:
首先感谢大家在过去一年做出的成绩,值得肯定。当年消费者业务处于困难阶段,我们的主要目标是摆脱困境,如何整合起来使终端走向今天。

消费者业务进步很大,今天你们做得比我们想象的还好一些。但是还有很大的改进空间,不能因为好一些了,就听不进别人讲我们的缺点;也不能因为我们存在一些问题,就丧失了信心,有什么问题,我们互相沟通。

一、消费者业务应关注最佳用户体验,反对无价值的盲目创新。
1、面对客户销售的界面,终端软件设计一定要有继承性,不要无价值的盲目创新。

面对不同的消费群有不同的终端界面,我理解,但是面对同一个消费群,有些创新就没有必要。比如一个应用在手机界面的位置,放在左边或右边,其实并没有什么科学根据。如果消费者每更换一款新产品,都要去找这个应用的位置,这就浪费了他们的时间。

有些商业人士找应用的时间成本可能比这台手机还贵,那他们为什么要换手机呢?所以我们提供给消费者的操作习惯一定要有继承性,你们内部改革是工程师的问题,不能让消费者来学习。苹果设备很多体验具有继承性,它是做优化和完善,没有明显的价值,不会把原来的方式改掉。

2、希望缩小面对用户的开发平台,多平台设计其实也是浪费。

允许你们产品线有两个平台,让内部也有竞争,但内部一定要有交流。从P系列换到Mate系列,手机界面就不一样,要改变这样的状况。

内部竞争也不是像“应用位置左边还是右边”的问题,应该是实质性问题。比如低端手机具有巨大市场,OPPO/VIVO适应了客户需求,我们要考虑如何提高低端手机的门槛线,将高端机的新技术在中低端手机重复使用,延长生命周期。

我们的高端机延长销售时间、降档销售,需要降档明显一些,而且销毛较好,才能有效果。比如可以将P9的技术在低端手机中使用,低端机做到标准化、简单化、生命周期内免维护化,这样提高低端手机的门槛。只要通信功能最好,中文系统最好,就是一道防火墙。批量生产,就是拿电路板“印钞票”。

在低端手机的市场竞争中,通过用户体验逐渐去感受,比如新产品一、两年后就过时了,把1G上网能力放到中低端机上去,仍只卖这个价格,那么他们更新换代时就会换到华为手机。这样竞争力比零部件降成本更厉害,优势产生了,低端产品就能做成一道围墙。

为什么一定要做新手机才代表光荣呢?这就是你们的人力资源评价系统有问题,还是在以技术导向、以价值能力为导向,要以消费者为中心,以有效盈利为导向。

3、关注最佳用户体验,组合世界最优质的供应商,结成战略合作伙伴。

消费者业务的应用数百万个,其实我们根本就开发不了,那就向社会买最好的。如果最好的被苹果垄断了,我们向第二好的买。我们不能组合一些烂应用来拼烂网,如何与苹果竞争呢?我们要关注的是最佳用户体验,组合世界最优质的供应商,结成战略合作伙伴,才有可能去竞争。

4、“要想富,先修路”,业务部门向流程IT部门购买服务,而不是去建流程IT。

将来终端的IT服务体系是由你们来操作的,你们要提出需求,由流程IT部门来实现支持。公司已经在空耗费用中加进去这块,其他部门在“路”上跑,怎么交“养路费”,你们就怎么交,也不需要你们多交。

二、允许“一国一策”,不同地区、不同国家要创新不同国家的经营模式。
终端的销售和营销模式允许“一国一策”。我们从来没有严格划分线上和线下的界线,允许线上、线下销售模式交叉,只要能销售出去就行。由于物流配送便捷,中国线上销售可以大力推行;海外线上销售因地制宜,根据消费者习惯和物流能力来选择。

我们要向小米学什么?学习营销模式。我们没有绝对地排除互联网思维,也没有绝对肯定化,而是实用主义心态,根据不同的情况选择不同的“武器”。我只有一个思维——利润。

三、我们一方面要控制库存,另一方面要规划核心零部件开发,重视归一化建设,以此建立稳定的供应系统。
1、合理控制零部件库存,确保供应安全。

对于终端,三亚会议精神只有两条,一个是利润,另一个是库存,现在仍然是这两条。苹果手机之所以敢有这么大库存,因为是单一款式,而我们是多品牌、多款式,器件种类涉及很多,就不敢储存那么多材料。

一台手机由多个零部件组成,差一个零部件,可能一部手机也生产不出来。我曾提出要“以产定销”,不同意“以销定产”,因为销售后,我们买不到零部件,如何给客户承担责任呢?现在客户对我们有渴求,但我们又不敢扩大,实际上也不能扩大,因为关键部件还在供应商那里采购。

2、对核心部件的开发和定制进行规划,重视零部件归一化建设。

我们要向苹果公司学习,腾出手来对一些核心部件开发做出规划。不一定是我们规划、我们开发,也可以合作开发和生产。

比如镜头合作,我们在设计,对方也在设计改进,可能由于法律限制不能向我们供货,但是并没有放弃共同开发零部件。我们的零部件采购动辄一、两亿的数量,采购量已经很大,应该要做出规划,这样才能建立一个稳定的供应系统。

零部件归一化建设的问题,在新的一年里,我们要提到日程上。比如电池、音频器件等要归一化,在不同款终端上能重用。不仅提升竞争力、提升效率、降低成本,最主要是归一化后,能解决供应风险、库存风险。一个产品滞销了,另外一个产品可以重用。海量复制,不仅能保证质量的稳定性,也能降低成本。

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 樓主| 發表於 2017-3-6 19:49:01 | 顯示全部樓層
四、向优秀厂家学习优秀之处,善于借用华为大平台优势,合作共赢。
1、我们要向所有优秀的人学习,学到优秀之处才能让我们变得更强。

过去十年,苹果公司就推出了两、三款手机,他们投资负50亿美金,盈利是2336亿美金。你们说要超越苹果公司,我同意,但我指的是在利润和服务水平上超越苹果,而不是销售台数。所以公司EMT会议给你们终端订了一个小目标,三年内,服务水平赶上苹果,利润率赶上OPPO/VIVO,这样我们就很满意了。

第一,苹果有极大的生态粘性,目前我们还有一定差距。

国外的教育领域、银行系统、国内外先进的医疗系统……只能使用苹果设备,用其他设备每次都要转换,有了这个生态,销售自然就好。中国高端人士习惯华为Android系统的可能性是存在的,外面炒作说我们要做操作系统,但操作系统不是软件,而是生态。

我们没有,也不可能创造出来。在Android这个生态上,我们能否先把中文版Android系统的用户体验真正做到极致,能和苹果竞争,这是我们第一个目标,这个目标的粘性同样很大。

第二,我们还要学习苹果公司的服务体系,你们去随便找一个苹果门店,处理方法和华为门店完全不一样。不只是售后服务,我认为是大服务的概念。我们说“以客户为中心”,看到客户口袋里的钱,但是我们取之有道,合理地赚钱。我们要让消费者自动把钱拿出来,服务也是最重要的一个环节。

第三,学习优秀之处,不要总拿我们的长处比别人的短处。你们第一次向OPPO、VIVO学习的纪要我没转发,因为你们总揭OPPO、VIVO的底,把它踩低来证明我们“高”,其实我们同样不高。我们要学习它的“高”的方面,在鞋垫上垫高一点,就成了“帅哥”。你们第二次写的学习纪要,我认为非常深刻,所以批示“终端真伟大”,那是发自真心的。第三次极端了,我不同意。

2、终端要利用华为大平台优势,利用世界一切好的资源,提高作战能力。

第一,终端之所以能发展到今天,确实受益于华为的大平台优势。比如图像技术,未来三年终端的图像技术有可能会达到很先进。因为华为已经投入大量数学家在研究图像,但在网络上还没有用起来。公司EMT出了决议,把图像技术浓缩在终端上,用三年时间体现出它的高价值。

又如,法国美学所设计的东西其实很漂亮,你们也可以好好利用。华为平台输出一些研究成果给你们使用,一点点垫高你们的作战能力,增强竞争优势。你们要心胸宽广,善于接纳,不要以为封闭起来做就是王。

第二,消费者业务要和我们的企业业务、运营商业务捆绑起来,抓住某些方面的优势资源,在一些领域做到独家,就有独家的小市场。比如华为办公系统可以放到云服务里,让社会用了这个终端,也可以用做小公司的办公系统。

BAT、亚马逊、谷歌……能提供的云服务,我们都应该开放,允许他们接入到我们的系统中来,因为他们对消费者的理解比我们深,但是我们在办公系统的能力很强。我们不是说要和BAT、亚马逊、爱立信竞争,谁有优势,我们就用谁的,扩大我们手机的用途,增加手机销量。云服务不是我们的目的,卖手机才是我们的目的。

我们还要加强网络安全体系的开发,有些消费者担心自己的数据导在云上,就可能会导出问题。因此,现在我们这个体系已经进步很大,但还要关注个人隐私的开发、使用,甚至可以跟世界有名的开发商合作。因为在加密系统上,我们永远赶不上别人的水平。

第三,对于双品牌问题,终端手机搭载华为品牌,过去是受益的,因为规模还小,当你们做大以后,华为则可能代表保守。华为的价值文化是修“万里长城”,重视扎扎实实挖基础,把墙砌好,否则不到两千年,万里长城就倒了。但是终端不一定是这样的文化,因此有利的时候是一定会有弊。

既然我们已经选择走双品牌这条路,只有继续往前走,不断审时度势来研究如何适应客户需求。如果在国外,你们觉得双品牌这条路走不通,也可以品牌合并。

3、和谐、共赢、竞争、合作。

苹果、三星、华为是构成世界终端的稳定力量,我们要和谐、共赢、竞争、合作。“灭了三星,灭了苹果”之类的话,无论公开场合,还是私下场合,一次都不能讲。

谁讲一次就罚100元,CBG人力资源部设一个微信号把罚款存起来,作为你们的聚餐、喝咖啡的经费。我相信你们不会故意这样讲,但可能会被媒体借机夸大事实炒作,我们不要用虚假的内容去光荣。如果为了销售必须要讲些话,这是我理解的,但也要避免树敌过多。

你们为什么不能像互联网公司一样烧钱呢?因为我们没钱烧。OPPO/VIVO为什么是我们的朋友?它是靠商品挣钱的,我们也是靠商品挣钱的。我们的对手是谁?烧钱的公司,因为它不是以客户为中心的,想通过烧钱垄断市场,然后敲诈客户。

我们目的不是敲诈客户,而是合理赚取利益,帮助客户也共同成长。所以在这个价值体系上,我们要确立三星、苹果、OPPO/VIVO其实都是一个商业模式的朋友。但朋友之间也是允许有竞争的,这是两回事。

五、消费者业务要合理成长,找准未来发展方向,踏踏实实前进。
什么叫信息社会?我不知道,也感受不到。运营商业务、企业网业务如何进步,用手是摸不到的,都要靠终端。当然,我说的终端不完全是指手机。你们把网络撑大了,运营商BG也应该分一些钱给你们,至少分摊一部分开发费用,这不就是价值的合理分摊提升竞争力吗?

将来所有业务都会授权,但是现金流管理、账务管理、审计管理仍然是中央集权的方式。消费者BG才组建很短时间,能发展到今天的规模,是真伟大。未来这些平台给你们提供很大贡献,但是也会有所牵制。终端必须要有利润,利润一定要有现金流。

当然,消费者业务也一定要合理成长,不要背上利润目标后层层去压,有压力就会有瞒产、有假话,要不就会拿绳子勒着客户脖子要钱。我们应实事求是,做不出那么多利润来就减人,把成本降下来,减下来的人员可以调整到战略预备队,充电以后再上战场,以此科学发展。

所以对于未来,你们要有一个假设,每半年开一次务虚会,确定你们的方向。华为之所以能走到今天,就是二十多年来没有犯大错误,虽然小错误天天不断。所以终端也不要犯大错误,踏踏实实走,越走越厉害,逐渐走向行业领先。

再次感谢大家一年的奋斗,通过你们向全球终端员工问好,也向你们的家属问好。你们常年在世界各国奋斗,家属做出了巨大牺牲,军功章上有你们的一半,也有他们的一半。发了奖金,让家里人多花一些,分享你们的快乐。谢谢大家!

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