削足适履
以前华为往往随着开发的纵深,市场需求才慢慢地清晰,导致产品规格不断更改,设计方案需要更新,甚至重来,版本层出不穷,开发计划不断拖延,浪费了开发资源,也造成了大量的呆死料。
而IPD的核心是以满足客户需求为导向,它强调产品创新一定是围绕市场需求和竞争力的创新。基于这一理念,研发部门不再拥有独立的产品决策权,而是由研发、市场、财务、采购、用户服务、生产等各部门有经验的代表联合组成IPMT(产品开发团队),主要职责就是根据客户需求来确定研发方向,并对研发进行全程监控与推进。
IPD的确切中了华为的要害,但研发部门普遍认为,IPD之所以在美国大行其道,大红大紫,是因为美国企业是信息时代的弄潮儿,他们创造机会后,引导全球性消费,所以根本不存在研发周期问题;而华为作为技术的跟随者,是在新技术出现后发现机会,抓住机会,与美国企业是截然不同的两种研发思路。况且,华为在技术上原本就没有丝毫优势可言,如果时间上再滞后,那么无法发挥出先天低成本研发优势的华为,必将面临着诸多困境。
这种忧虑和担心并不仅仅局限于研发部门。
比如以前华为的销售人员得到客户的产品需求信息后上报研发总部,有3个月到半年的时间产品就可以推向市场。而现在销售人员将客户需求上报IPMT后,不仅要经过产品需求、投资回收、赢利点预测和产品寿命周期等长达几个月的数十项评审,而且还要经过一段时间的模拟运行以评估风险,之后才能决定是否对该项目进行投资;另外再加上至少6个月的研发时间,这样原本几个月便可以投放市场的产品,现在从立项、评审、研发到推向市场,至少需要一年多的时间。
因此,除了研发部门对IPD模式产生了质疑外,随着推广和模拟实施的第二阶段的纵深,大量市场人员也确认IPD模式将对华为的市场营销业绩产生强大的阻力。为此,各种不良反应也就相继出现:搬个家都会吵架,如此大规模的跨部门协作,一旦项目失败,还不是由我们来收拾烂摊子?
面对研发、市场部门的排斥和抵触情绪,1999年11月16日,在IPD第一阶段总结汇报会上,任正非就曾斩钉截铁地说:
我们切忌产生中国版本、华为版本的幻想。引进要先僵化,后优化,还要注意固化。在当前两三年之内以理解消化为主,两三年后,允许有适当的改进。
IPD关系到公司未来的生存与发展,各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。我们是要先买一双美国鞋,不合脚,就削足适履。
而在接下来的IT变革小组会议上,任正非再度严肃地指出:
37码就37码,脚大了就把脚砍掉一些也得穿,不愿砍脚的人,你就到那边去做大脚女人,种地去,靠边站。
推行流程的态度要坚决:不适应的人下岗,抵触的人撤职。IPD要一层层往下面落实,搞不起来我就要拿你们开刀,这是毫不含糊的!
世界上最难的改革是革自己的命
在任正非的铁腕推进下,作为试点,IBM顾问率先操刀让无线业务部穿上了美国鞋并进行观察,然后将此经验延伸和推广到华为所有的产品线。但是,被削足适履之后的无线业务部,很快便感到了巨大的痛苦。
比如,无线业务部曾发现即时通信有着巨大的市场潜力,并有可能成为继传统通信之后的一个互联网通信的主流业务,昼夜突击完成的设计,经过评审,最后由于意见不统一遭到否决。而抓住了历史机遇的腾讯,却成就了一段现代网络神话。在随后大面积的削足适履运动中正值全球IT寒冬,30%的研发骨干因削足适履的痛苦而选择离开研发岗位。
在这场中国企业史无前例的西式改造中,痛苦的并不仅仅是上万名华为员工,还有任正非自己。
继华为的销售收入从1996年的26亿元猛增到1998年的89亿元并成为中国主流设备供应商之后,进入1999年和2000年华为的生意更是非常火爆,客户纷纷向华为定制产品。出于惯性,销售人员也对客户提出的需求满口答应,但由于此时的研发部门,无法再像以前那样快速地推出产品以及相应的产品解决方案,致使大笔唾手可得的订单纷纷旁落于竞争对手。
另外,任正非切忌产生中国版本、华为版本的幻想的变革勇气令人震撼,IBM也承诺将在5年内使华为发生脱胎换骨式的变化,但是在高科技49天就刷新一次的残酷竞争现实下,谁又知道5年以后的信息时代将发生什么样翻天覆地的变化?而目前所发生的一切,仅仅是对研发龙头进行变革,在紧随其后对龙身的各个部位进行更大规模的外科手术,届时华为会不会就此散架或倒下,也成了他最担心的问题。
1998年7月,任正非在《不做昙花一现的英雄》的讲话中曾这样指出:世界上最难的改革是革自己的命,而别人革自己的命,比自己革自己的命还要困难。
当时他的主要用意是提醒华为人,在全盘西化的过程中要做好迎接痛苦的准备。但事实又一次证明,对人的固有思维模式进行改造,其艰难程度远远超出了他的想象。也就在这个时候,他才更加深刻地体悟并清醒地意识到,他一手掀起的变革运动,已近乎于一条航行了一半的帆船,后退显然是不行的,但前行又受到文化的巨大阻力。尤为关键的是,在这场中国企业界前所未有的削足适履的血雨腥风中,震惊世界的IT寒冬不期而至。这一切,对任正非管理变革的勇气、企业家精神和三分天下的雄心壮志,无疑是一次严峻的考验。
任正非:将军是打出来的!不要在微信里消耗了你的人生和青春
尽管这是一篇旧闻,但并不过时!
这是任正非在2015年项目管理论坛上的讲话,标题为《将军是打出来的》。讲话全文如下:
一、将军是打出来的。
在华为,必须多产粮食才能拿高工资,多产粮食才能当将军。有人说要搞通职培训,让大家通晓历史、哲学、地理……,我不反对学习,那是你业余时间的爱好,我们强调的是首先要把本职工作做好。将军是选拔出来的,不是因为学习了就可以当将军,但是不学习肯定不能当将军。我们不是在教课书纸上谈兵,不能以技术标准来考核任职,这是学生的考核标准。将军应该是打出来的,是选拔出来的。所以大家要积极努力,踏踏实实提高本职工作能力。交付经理应对确定性事务,要优先实现效率提升、效益提升;服务经理应对不确定性事务,提高快速处理故障的综合能力。这两类经理,将来你们自己塑造自己,应该有不同的考核方法。
第一,交付一定要提高效率,从本职工作开始改善,提高自身能力。正确理解客户需求、正确做出合同、正确录入合同、正确发货、正确交付、正确服务……每个环节都非常重要。
2015上半年,我们的数据差错有640万条错误,数据都错了,你们就会交付正确吗?难道你们是神仙?有正确的合同,录入也要正确,为什么还不能正确发货?我们的库管系统人员的层级也不能太低,不够理解,就把货发错了,造成巨大浪费。因此,首先我们要正确地理解客户需求,否则做出的合同一定是不正确的;能做出正确的合同,但如果不能正确地录入,那绝对不可能正确地发货;不能正确发货,那么正确地交付也是不存在的。
今年公司给每个人发了1000美金的反浪费奖,这也是逼出来的,实际上我们的浪费远远大得惊人。为了提高大家的积极性,还是发1000美金表示节约了。浪费巨大,主要是因为不能正确发货,货物浪费占了很大比例;重复进入站点也是浪费很大,没有计划性。所以在材料的使用、预算的使用、站点的规划……,我们还有巨大的改进空间,如果你努力改进了,将军不就是你打出来了吗?
第二,推进服务改革,高度重视服务专家的培养。未来三五年,华为公司的改变很大。也许不需要三年,我们的年销售收入将超过1000亿美金,那时累计销售收入将达到45000亿人民币。服务45000亿左右的设备,难度是非常大的,所以你们要加快服务专家的产生。
未来我们要高度重视服务专家的培养,关键是能快速找到故障的问题。现在大数据流量是一个综合性的网络,我们无法搞清楚故障点在哪里,服务的难度越来越大。服务专家发现了问题,自己去修好,没有必要。关键是发现问题,修正问题很简单。所以服务具有不确定性,服务经理也是打出来的,自己要去反复练,技能要综合化。我们坚决反对替客户巡检的简单服务合同的承揽,更反对接受1个低端员工进来。这类代表处主任都是没有进攻能力的守城主任,各级干部部门要注意更换他们到合适岗位上去。我们的服务要承接高端服务,能创造更多利益的。
公司已经推出合同场景师路标,就是告诉一些优秀员工从专家走向综合性的成长。如果服务专家只懂得一点点,怎么能快速发现故障原因呢?当然我们不是要求一人通才,而是要求团队通才。合同场景师只是讲的一个方面,它代表华为公司的部分人才越来越综合化。专业人士也要越来越专业化,他们是更宝贵的财富,这是我们特别需要的专业人才。在特别的时候,要靠特别的你。
二、华为的考核机制将要发生很大变化,变化是有利于发展的。
第一,干部选拔没有年龄、资历标准,只以责任结果贡献为考核标准。
金一南将军讲美国军队,美国是世界上最有文化的军队,西点军校录取的是高中生的前10名,美国安那波利斯海军军官学校录取的是高中生的前5名……,所以美国军官都是美国最优秀的青年。
美国军队的考核最简单,没有对学历、能力的考核,只考核“上没上过战场,开没开过枪,受没受过伤”,所以美国军队其实是最能作战的。他们先学会战争,再学会管理国家。将来我们也要学习美军的考核方法。
以前人力资源部的考核方法太复杂,考核能力,填很多无用的表格,花了巨大的时间,这就是在非战略机会点上消耗了战略竞争力量。现在人力资源已经在改革,以责任结果为考核导向,考核表格也会发生变化。要看是不是攻下了上甘岭,怎么胜利的?还有什么不足。如果你只用600个字总结一下,那是人才难得。因为字写多了没人看,就可能被埋没,其实你是有水平的,但是你的表达没水平。如果你能在600字内概括你的人生,你想一想,你的工作是否也可以只用600字把计划、交付做好?我们也要历练自己的工作方法,流程、制度、预算、计划、规划,这就是一个比赛。
同时我们不要过分讲资历,优秀员工干得好,为什么不能提拔快些?华为正处在大浪淘沙、英雄倍出的时代,“六亿神州尽尧舜”,毛泽东说六亿人都能当皇帝,咱们十几万人怎么都不能当英雄呢?当然我们没有毛泽东那种气概,那么打个折,让25%的人当英雄难道不行吗?所以,公司每年有25%以上的人员能获得明日之星、金牌奖。有人曾对金牌奖的评选结果有意见,说“这是管理团队评出来的,我长期评不上,是他们对我的看法有偏向”。那么明日之星是全体员工民主选举出来的,也没被评上,群众的看法也有偏向?你什么奖都没得,那你告诉我,你这些年做出了什么成绩?你这几年没涨工资、奖金拿得少,你要反思一下该怎么办?
第二,不同地区的任职标准不同。艰苦地区也需要将军,只要达到艰苦地区的岗位贡献要求,就应给相应职级。所以未来到艰苦地区工作,不仅补助高,还能优先走向将军之路。比如,在非洲和上海工作的人,虽然是同等级别,甚至在非洲的人还略低一点,优先提拨非洲的人员走向将军之路。
西藏的将军能驾驶航母吗?不能。那西藏要不要将军?一定要。西藏这么长的边境线,那里将军的作用主要是管边防部队、哨所的,骑着马去哨所看看、关怀士兵。“同志们辛不辛苦啊?被子冷不冷啊?蔬菜够不够吃啊?”打仗还是靠野战军。当西藏的将军想去驾驶航母的时候,那你就要先学会飞行。通过训战结合,提升自身能力,接受新岗位对你的评价和考核。
第三,我们正在改革,改善基层的作战条件、改善装备条件等各种方式,推动大家学会用先进武器打赢现代化战争。在考核机制上,以前我们统一吃水线、统一分摊方法也要改变,我们要使艰苦地区状况和作战条件发生很大变化。
区域管理部正在全球建立不同的考核基线,这样艰苦地区的考核基线就会下降,产生的利润就增长了。利润增长以后,允许一部分用于增加人员激励;一部分改善生产、生活保障,增加装备、设备的投入成本;一部分用于区域公共关系维护。上个星期我在地总会上提出,各代表处要比赛装备先进武器装备,装备最快的前二十名代表处要表扬。
昨天我在伦敦给财经开会时也提到几点:第一,战争费用,全球按销售收入平摊,发达地区要分摊艰苦地区战争费用;第二,艰苦地区的补助费用,也按全球销售收入平摊,发达地区要分摊艰苦地区补助费用;第三,通信费用,全球按销售收入平摊,发达地区就要分摊艰苦地区的卫星租赁费用……。这样我们减轻了艰苦地区的成本分摊,艰苦地区的利润也就增长了。有的文学作品把美国兵描写成少爷兵、草包兵,上战场要喝咖啡,为什么不可以呢?我去非洲的代表处转一圈,现在有些艰苦地区食堂、咖啡厅做得比坂田基地还好。我们的后勤保障跟上来,你们的成绩也要跟上来。
当然,这些改变才刚开始,大家也别急,我讲的是概念和原则,他们会随着一步步跟进的。 |